大庆石化：巧借东风推进信息化建设

剖析大庆石化信息化建设的过程，围绕生产、管理、经营的需求抓效率提高，立足原有的管理和技术的基础抓系统优化，勾画出传统工业融合信息化是基本思路。

大庆石化公司是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司。是以大庆油田原油、轻烃、天然气为主要原料，从事炼油、乙烯、塑料、橡胶、化工延伸加工、液体化工、化肥、化纤生产，并承担工程技术服务、生产技术服务、机械加工制造、矿区服务等职能的特大型石油化工联合企业。公司始建于1962年，前身是大庆石油化工总厂，1999年10月重组分立为大庆石化公司和大庆石化总厂;2007年6月重新整合为大庆石化公司炼油、化肥、化工和腈纶装置分别于1963年、1976年、1986年和1988年建成投产。经过四十多年的发展，公司逐步形成了以炼化生产为主，工程技术、多种经营、矿区服务并存的四位一体业务格局。

近几年，工业化和信息化融合是我国经济社会发展的重大战略选择。大庆石化公司早在2008年工作会议上就提出，加快以企业资源规划系统(ERP)为核心的信息化建设，用2至3年完成ERP系统建设。时至今日，这一目标早已完成。

大庆石化公司科技信息处负责人金绍元表示：“大庆石化承办召开了中国石油炼油与化工集中设计研讨会。我们邀请参加会议的IBM顾问给公司ERP系统使用人员讲了8堂课，分别介绍生产、设备、物资采购管理等八方面业务蓝图模板设计情况。”

这种巧借东风的主动培训，反映了大庆石化推进信息化建设的迫切性。那么怎样实现企业信息化与工业化融合呢？大庆石化科技信息处副处长司万祥显得早有准备。“信息化发展战略与公司发展战略协调一致，信息化发展模式与产业发展模式高度匹配，是我们抓好信息化与工业化融合的基点。”司万祥说。“大庆石化1962年建厂，近半个世纪的发展历程，生产装置从手工操作发展到自动控制，从低级的单回路控制发展到高级复杂系统控制，直到目前的管控一体化，信息化伴随着发展过程。而信息化推进的主线，则是实用和实效。每一个项目、每一个系统的立足点，都是解决实际问题、见到实际效果。”

大庆石化较好地确定了信息化在提高管理效率、优化生产控制方面的立足点。事实上，以管理为中心，以效率为先导，哪个信息化项目实用、有效率，哪个就先上，这也是企业推进信息化建设的根本所在。剖析大庆石化信息化建设的过程，围绕生产、管理、经营的需求抓效率提高，立足原有的管理和技术的基础抓系统优化，勾画出传统工业融合信息化的基本思路。

“通过建立信息门户、OA办公自动化等基础应用系统，大庆石化公司在公司和厂二级管理层面上形成了统一集成的信息系统平台，各种管理事务性业务处理实现了快捷、准确。”司万祥介绍管理信息化情况之后，把话题引向了生产经营领域。

“我们以实施先进控制为主线，在具备条件的生产装置上大力实施信息化改造。比如在二气分装置应用优化控制技术提高丙烯产量项目，建立了二气分优化控制系统与DCS之间的通讯，实现了先进控制和DCS系统控制的自动和手动无扰切换，丙烷收率提高了0.67%，产量提高了11.1%，丙烯收率提高了0.28%，产量提高了1.02%。在加氢裂化装置应用了高鲁棒性先进控制技术、控制加热炉温度提高产品收率项目，也实现了先进控制和DCS系统控制的自动和手动无扰切换，使关键控制点分馏加热炉出口温度对设定值的偏差控制在±2℃以内，平稳率>90%。”

相关资料显示，大庆石化以底层控制的自动化为实现信息化的基础，以企业运营的数字化需要为发展重点，相继应用推广了高级安全操作管理开发应用、丁辛醇装置丙烯流量控制采用无模型控制技术、提高反应器运行稳定性等一批信息化项目，走出了一条以信息化带动工业化，应用信息技术改造提升石化产业的新路子。

然而，走好这条路子，必须切合实际，循序渐进。司万祥很有感慨：“因为计量仪表相对落后等客观因素限制，致使数据取不准，我们这套MES系统只是发挥出部分功能。”

据了解，这套MES系统是基于DCS数据自动生成生产管理和分析的信息化控制系统，囊括了大庆石化6个生产厂所有主体生产装置的控制过程，从2007年3月试运行以来，已经发挥了物料平衡监测和全公司各装置负荷汇总等功能，可以为生产指挥和决策即时提供各项基础数据，但化验单自动录入和报送等功能却始终难以实现。而从效率先导的角度考虑，逐步进行完善显然更优化。

这种兼顾成本和效率抓好信息化的模式选择给出的启示是：效率先导与需求驱动并举的信息化之路，是效率最高、成本最低的最佳选择。

信息技术应用在集团管控的链接

投资管控。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

战略管控。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

操作管控。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式.