保险公司需要让业务与IT完美地统一

尽管保险行业正在逐渐摆脱衰退，但却面临着无数的挑战。在市场动荡时期，许多保险控股公司的收入流受到了抑制，而经济增长放缓加剧了价格竞争，进一步减少了利润。与之相邻的金融领域也遭遇到了类似的困难，这给保险业带来了新的竞争对手。例如，银行和金融顾问企业组成合资公司，向保险公司的传统业务领域发起了进攻。结构变革使全球保险收入持续流向新兴市场，而随着越来越多的交易通过网络在线完成，客户的行为也在发生改变。

在这样的环境下，保险行业必须在把战略重心放在更好的金融与风险总量管理以及并购上的同时，开发出面向增长的创新产品，提高现有客户的忠诚度并吸引新的客户。然而，在面对这一挑战的过程中，保险公司也许忽视了一个重要的工具：技术。在许多行业，迅速变革的技术一直在改变着后衰退时代的竞争格局。网络和通信技术为创造产品和接触客户开创了新的道路，打开了通向更加高效地交付产品和服务的大门，同时也催生了全新的业务模式。

有些保险公司可能觉得打造新的技术方法很困难，这可能有两个原因。其一，他们往往把IT视为易于超支的成本中心，总是存有凡是IT必是重大项目的心态。保险行业大约把 25% 的运营预算花在IT上，而高管们却常常感叹这种投资的回报实在太低。其二，保险行业建立在客户对保险产品极高信任的基础上，而且往往极度依赖客户代表与客户之间的个人关系。因此，保险公司常担心，试验使用新技术会损害这些业务基础。

现在，成本增加、竞争加剧，增长受限，这正是保险公司重新审视自己的IT选择的好时机。技术的迅速发展很可能会改变行业的竞争格局。远见卓识的公司已经采取措施，通过紧锣密鼓地运用技术为客户与代理之间全新的互动提供便利，取得先发优势。例如，在越来越多的地区，IT可以让保险公司将流程自动化，在削减成本的同时，又不影响服务的交付。定制化的产品基于数据和更好的风险分析，能够为推动增长的创新提供全新的平台。最终，各种技术的综合影响会改变投保风险的性质，给市场带来颠覆性的变化，而保险公司必须理解这种变化。

这并不是说保险行业要以牺牲同情心、牺牲服务和信赖等核心力量来追求技术的突破。技术不能取代保险公司与客户之间基于信任的关系，但是，它可以巩固这种关系，它能提供更好的方法，来理解和满足客户需求。我们认为，业务和IT领导都应该开始从与战略目标和对变革的渴望相匹配的高度来审视技术。

在我看来，问题在于：“我们产品的真正核心是什么？”是服务，也是信任。信任是建立在人与人之间的，而不是人与技术之间的。我们的业务并不仅仅是承担风险，它比承担风险的含义更丰富--它是给予建议--而我相信，很多人还是愿意听取别人的建议。

现在，技术几乎可以为我们做任何事，但它永远也取代不了同情心。就算我们现在开始讨论 IT 技术及其应用，也应该提醒每个人重新将目光聚焦在核心的要素上。

最核心的问题就是，客户不会要求你使用某项技术。客户也不会描述解决方案。100年或150年前，如果你问人们到底需要什么，他们只会说“我们需要快马”,而不会想到要汽车。如今，对于保险产品，情况也是如此。如果我们问1,000名客户，他们需要什么，我想，他们也没有办法描述新的保险服务。但是，客户非常擅长描述自己的需求。

这才是真正的挑战。所以说，我看不到什么单一的颠覆性技术，但我知道，了解业务情况，应用技术去提供服务，这是有挑战的。使用社交媒体的人已经越来越多，我认为，这首先会改变人们互动的方式，它也有可能会改变我们建立信任的方式。鉴于信任对我们的业务模式是如此基本而起码的要求，我认为，我们必须仔细观察这一核心要素：我们能通过社交媒体建立信任吗？

我们应该想出自己的办法来利用它，利用我们员工的力量。我们的员工超过1.5万人，所以，我们考虑设置内部的社交媒体，利用我们自己员工的知识、经验和创新能力。

让IT与业务相一致

无论保险公司采取什么做法，成功部署创新技术需要IT部门和业务部门的领导保持密切的一致。这似乎是不言而喻的，但业务和IT高管的互动，却常常不怎么顺利，往往像打补丁，只狭隘地关注于收效或局部投资，而不怎么关注创建一个全公司统一的IT组合。保险行业产品推出失败的原因往往就是IT和业务部门间缺乏协作，也就不足为奇了。IT和业务两方都需要创立论坛和决策实体，让互动的成果丰富起来。

一家拥有多条业务线的全球保险公司，按照这种方法彻底修改了自己定义和投资新IT项目的流程。各分部首席执行官和业务高管现在必须经常跟首席信息官会面，他们还需要设立专门的工作室，审视关键业务计划和IT之间的关系，并进行报告。这个计划在集团设在全球50多个国家/地区的分公司推行，极大改进了内部客户的协作和满意度。对“改变公司”IT项目（相对于平常的“运营公司”项目）的投资已经从所有IT投资的40%增长到60%,而IT总成本短期内还将保持原有水平，长期来看，IT投资水平会下降。

强化IT人才

当然，战略规划图和协作领导是必不可少的。但是，如果组织在IT和业务两方面都执行不力，那它们就毫无意义。这意味着公司需要高效的流程和得力的人才。在保险行业，我们看到了令人鼓舞的迹象。保险公司最近付出了很大努力来提高IT管理，“精益”方法的运用也越来越多。许多保险公司由此获益，缩短了产品上市时间，生产率普遍提高了15%到30%.然而，实施IT创新所需的业务和IT技能是稀缺资源，所以，保险公司必须明智地对内部人才进行投资。如果公司要想成功应用技术，整个领导团队都应该彻底摸清客户需求的最新趋势。

一家全球保险公司在组织内着重强调精英制度，为等级注入了更多活力。高层领导采用了一种强制性的业绩分级制度，创造了清晰的职业道路，允许潜力很强的员工迅速升迁，同时要求他们在不同业务部门间定期轮岗。这样做的目的是：培养受到良好培训、动力十足的IT高管，让其对公司的业务有广泛了解，并发展出IT之外的关系网络，以便对公司的IT绩效提供一些“局外人”的看法。

对转型设定清晰的目标，让业务与IT完美地统一，并能在公司变革之前就建立起强大人才库的保险行业高管，更有可能让技术在这样一个充满挑战的时期成为重要的战略砝码。