论信息化活动的管理

1 信息化活动管理的重要性

人类社会的活动，无论是企业活动还是政府活动，以及其他各种有组织的活动，都离不开管理。即使如老子所说的那样“无为而治”，似乎不要管理，其实也是一种特殊的管理理念或管理方式。管理可能是有效的，也可能是无效的，但为了提高活动的效率和降低活动的成本，以及给活动创造机遇，不能没有管理。

信息化活动是人类社会活动的重要组成部分。它出现在工业化过程的中、后期，并以信息技术（IT）或信息通信技术（ICT）的推广应用、信息资源（IR）的开发利用，以及IT与IR相互结合、共同发挥作用为特征。信息化活动有两种存在方式：单独存在的方式，如包括信息网络在内的信息基础设施的建设；渗透于其他活动或与其他活动相融合的方式，如电子商务、电子政务等等。

无论是哪种方式的信息化活动，同人类社会其他活动一样，也需要管理。而且这种管理同样是基于组织的。因为脱离了组织，就无所谓管理。凡正规的组织均以合理、合法的权力为基础，这种权力为有效地维系组织和实现组织目标所必不可少。对信息化活动的管理，与其他活动尤其是工业化活动的管理对比，既有相同的共性，又有互异的个性。由于信息化活动变化快、渗透广、综合性强、集成度高，对它的管理就更新颖、更复杂、难度更大、成效也可能更大。

对信息化活动进行管理的重要性一般表现在：

1.节省信息化方面的投资，提高投资回报率，增大投入产出比；

2.为信息化活动提高效率、降低成本、扩大收入、改善质量、增进机遇、减少风险；

3.改进和优化信息化活动及其服务对象的决策，提高决策的智能化水平；

4.提高信息化活动服务对象的综合实力和竞争能力；

5.促进信息化活动服务对象的流程重组、管理变革、制度创新、持续发展。

从上述重要性可以看出，对信息化活动的管理既会产生直接效应，还会产生间接效应，这后一种管理的外部性更值得关注。

信息化活动种类很多，对它们的管理除一般性规律外，往往各不相同，例如，对信息化所需人才的管理就有很多特殊性。为简化计，下面只对信息化过程和信息化项目的管理展开论述。

2 信息化过程的管理

信息化是一个过程。例如，从工业社会向信息社会演进的过程，信息技术转移、扩散、渗透和广泛、全面采用的过程，信息资源开发利用程度不断提高的过程，信息产业从无到有、从小变大、从弱转强的过程，信息活动的规模和作用逐步扩大的过程等等。通过有效的管理，这些过程的进展将会更加顺利、健康、快速，而且更具目的性。

信息化活动的进行是由一定的组织或主体负责的，如国家信息化、政府信息化、企业信息化、社区和家庭信息化等等，它们的组织或主体就是国家、政府、企业、社区和家庭等等。国家信息化的管理表现在信息化的战略、规划、政策等的制订和实施。政府和企业的信息化都需要相应的管理和管理者，各国的政府部门和企业单位设置的首席信息官（CIO），即为这样一种负责企业领导责任的主要管理者。同样，社区和家庭的信息化也是有这样或那样的管理的。

这里就以企业信息化为例，来说明它的实现除应以业务发展和企业管理的实际需求为动力，信息技术（包括硬件、软件和服务）为支撑，网络安全、规章制度、法制、政策和标准等环境为条件，推动创新、增强竞争力以及提升企业素质和优化企业绩效为目的外，还必须对信息化活动本身进行正确、规范、科学、有效的管理。这种管理包括先进的管理理念、合适的管理模式、健全的管理体制、灵活的运作机制、优秀的管理人才等等。

诚然，企业信息化（包括业务信息化与管理信息化以及两者的统一）对促进企业发展具有潜在的无比可能性，这在信息化从企业的操作和运行层面推进到战略层面时尤为明显。但是，上述可能性能否变成现实，在多大程度上转化为现实性，主要取决于对信息化的管理及其有效性的大小。就我国企业信息化近几十年的实践而言，成功和失败的案例都有，但比重并不高，普遍的问题是投资过大而效益有限，信息“孤岛”多而共享程度低，“IT陷井”或信息化“黑洞”令人望而生畏，搞不搞信息化是“找死”还是“等死”的疑虑屡见不鲜。

只强调管理信息化，忽视信息化管理，导致推进信息化过程中管理缺位、管理滞后、管理低效等问题频频发生，在这种情况下，加强和改进信息化管理已成了企业信息化成败的症结。为缓解和消除这个症结，亟需使信息化管理的各个组件全面更新、充分发挥各组件间协同作用。

首先要转变管理理念。在企业信息化过程中技术问题是重要的，但管理问题更重要。必须纠正只重技术而轻管理的倾向。在管理中，容易看到局部而忽视整体，一定要牢固地树立系统观和协同观。信息化过程中，企业的内外和企业内部的上下、左右间要协调，近期发展与长远规划也要协调、注重前后衔接。各种信息系统之间，以及信息系统与其他系统之间，应在管理中加强沟通、相互配合，达到协调互动的目的。选择信息技术，不能片面追求先进而忽视实用性。对信息资源要强调深度开发、综合利用，以整合为重。对信息化的环境不能被动地一味适应，而需积极主动地施加影响，促其逐步改善。信息化发展要同企业的外部环境、内部的资源和能力相匹配，并为企业的战略和目标服务。管理贯穿于企业信息化全过程，它的水平应伴随信息化发展阶段的演进而提高。整个企业管理要有新理念，其中信息化管理也要有新理念，它是决定企业信息化取得成效的观念性因素。

其次要选好管理模式。企业信息化的管理模式因企业在不同时期的不同情况而有所不同。它既与企业信息化发展阶段有关，又与外部IT厂商是否成熟和介入企业信息化建设的程度有关。一般有三种模式：（1）完全自主模式；（2）项目外包模式；（3）服务外包模式。第一种模式要求企业自己去完成信息化的规划、研发、运行、维护等全部工作，并做好各项工作的管理。这有利于对企业信息化进行集中统一的管理，可保证信息安全，但也会产生投入大、设备和人力的利用率低等缺点。当外包市场还不发达时，实力雄厚的大型企业多采用这种模式。第二种模式则把一部分信息化项目外包给可信赖的IT厂商，使企业自己能专注于信息化中的关键性部分，实现集约化经营，但仍需对外包工作进行管理。这有利于发挥社会专业化分工的优越性。第三种模式是项目外包的扩展，要求综合服务提供商有较大的发展。这有利于快速应用新技术和新方法、优化社会资源配置，但企业为了降低外包风险，必须在管理中加强对外包厂商的评价与监控。上述三种模式各有优缺点，各有其适用范围，关键在于正确抉择和适当组合。

再次要理顺管理体制。这是搞好企业信息化管理的中心环节。因为它涉及信息化管理同企业的整个管理和全部业务的关系，对企业的内部控制能力和外部竞争能力会产生重大影响。一方面需坚持集中统一的原则，防止和克服职能部门、业务单位各自为政、彼此割裂、重复建设，以及出现信息孤岛、影响互联互通等现象，另一方面又要广泛调动全体员工积极参与企业信息化的主动性和创造性。在管理中，责权利要统一，组织机构设置要精干、有效率。企业高层领导必须直接参与信息化及其管理的重大决策，并由专职领导从事跨部门、跨单位的协调工作。

再其次要规范运行机制。如果说管理体制是指信息化管理的组织机构和组织规则，那么运行机制则是指信息化管理的组织运行，包括运行的秩序、流程、阻力和动力。秩序要稳定，流程要通畅，方方面面要交流和沟通，约束监督和奖惩办法要严格、完善。这样，信息化的运行机制才能趋于灵活、高效。运行机制同管理体制一样，需对信息化管理的环境及其变化作出快速有效的反应。

最后要发挥首席信息官和信息化管理队伍的作用。首席信息官不同于企业信息部门的负责人，不是部门级领导而是企业的高层领导，对企业高层不是起 “耳目”和 “参谋”作用，而是直接参与企业高层决策，并在负责企业信息化管理的同时为实施信息化管理能对一切部门或单位进行强有力的协调。他的任务是使企业的信息化战略同企业的总体发展战略相互协调和结合。信息化管理队伍的素质、能力与水平，对企业信息化的成效起决定性作用。他们应是既懂信息技术又熟悉企业业务和管理的复合型人才，并能帮助企业其他员工关心和参加到企业信息化过程中来。

3 信息化项目的管理

项目管理经历创始、实验、确立、流行等各个阶段已有近半个世纪的历史，到了企业环境变化越来越快、时间和竞争对企业的压力越来越大的21世纪，正在成为有别于传统管理而具有面向成果、任务单一、目标较多且有冲突、资源不稳定、组织界限模糊，充满不确定性等特点的一种现代管理方式。

这种管理方式在信息化过程的管理中具有重要的地位。企业推进信息化，经常有一个接一个的信息化项目的启动和完成。因此，对信息化项目的管理就凸现出来了。

信息化项目多为一次性任务，为完成该任务需成立项目组织，它从组织设计、组织运行、组织更新、到组织终结，有一个生命周期。项目管理应在一定的时间、空间和预算的约束下调配人力、资金、物资，完成项目目标。选好项目经理是搞好项目管理的关键。项目经理由企业领导任命，可实行聘任制。组建项目组时，应尽量吸收信息化项目用户单位的相关人员。

信息化项目的组织形式一般采取矩阵型。成员来自企业的不同部门或单位，在项目经理的指挥和组织下，按一定的分工共同完成项目组规定的任务。项目结束后所有人员返回原单位。按照项目经理权力（协调权或决策权）大小、项目成员任职（专职或兼职）情况，矩阵组织形式有强矩阵或弱矩阵之分。对不同矩阵型组织的选择，依项目的性质、规模和任务为转移。

信息化项目在立项之前，需作需求分析，需求是由业务部门或管理部门提出的。不对需求进行全面分析，容易产生片面性或缺乏针对性。项目立项后进行设备采购和系统开发，经过组织实施，取得项目成果，并对成果做出评价。项目管理为保证成果质量，必须面向流程，在跨部门或单位的矩阵式组织中，还要处理好项目组成员同时向项目组经理和职能部门或单位领导双向报告的关系，处理好互有联系的多个项目之间的关系，处理好同一项目中多个部门或单位之间的关系。因此，协商、协调、协作在项目管理中有着重要的意义和作用。前期立项和后期评价，是信息化项目管理的头尾，与中间段的流程管理一起，组成整个项目管理的三大部分。

信息化项目的实施除项目经理制外，还有项目招标制和项目监理制。其中，监理制是防范企业信息化项目风险的一种方式。

企业领导和项目经理在信息化项目管理中不可回避的一项重大决策，那就是整个项目是否采取外包，在多大程度上进行外包。外包有它的优越性，如可节约开支、控制成本，还可提高技术、加快系统建设速度、增进运行维修的效果，有利于项目组或企业减轻风险、缓解人力资源流失的压力、专注于核心任务的完成、提高响应环境变化的能力。它也有局限性，如整个项目或其局部工程的估价比较复杂和困难，可能会损害项目组或企业提高组织学习和创新的能力。此外，还存在泄密的风险。

一般性信息化项目或信息化项目中一般性部分适宜于外包，对企业发展有重大以至关键性影响的信息化项目及其核心部分一般不宜外包，即使外包也应谨慎从事，选好外包厂商。外包厂商的选择，也可通过招投标来解决。

信息化项目的整体或局部外包，都有管理问题。企业或项目组同外包厂商的关系是一种委托代理关系。在外包中仍需对信息化项目进行监管和控制，要实施合同管理、要加强风险管理，还要在同外包商的合作中及时发现问题和解决问题。

不仅信息化过程和信息化项目的管理中有外包问题，而且整个企业管理越来越离不开外包。这与企业日益面临不确定性和风险激增、财务和竞争压力加大所带来的挑战有关。以职能分割、结构僵化、被动和脆弱为特征的传统管理模式已无法随势应变、快速响应。在这种情况下，外包正在成为企业实施管理的一个普遍而重要的战略。据统计，1997年-2002年 《财富》100强企业中已有60%适时适地采用了外包业务的战略。外包的对象既有信息技术、应用软件管理，又有业务流程、业务转型等。外包能否成功取决于正确设定明确的预期、订好能指导双方合作的管理协议、与时俱进地调整关系、企业与外包商共享收益和风险等关键因素。不少案例证明外包会给企业带来管理成本降低、运行维修效率增加、服务水平提高等好处。现代企业尤其是高科技企业专注于价值链中研发和营销这两个高端，而把一些相对次要的业务外包出去，这已成为他们实施管理外包战略的发展趋势。

（来源：《技术经济与管理研究》2006年第2期）