神州数码10年艰苦战略转型：郭为从边缘回到中央

用了10年的时间，神州数码经历了一系列艰苦的战略转型，在业务、资本和文化层面都取得了突破，终于从产业的边缘回到了舞台的中央。

10年前从联想分拆之时，或许时任CEO的郭为自己也没想到可以把神州数码(以下简称“神码”)打造成一家可以与联想比肩的企业：总市值最高达到170亿港元，2009财年销售额突破500亿港元，净利润8.24亿港元。联想集团2009财年销售额为166亿美元，净利润为1.29亿美元。

在2007年MBO(管理层收购)之前，神码和郭为的名字已经很少被媒体所关注。虽然被打着联想的烙印，但当时神码的业务主体分销业务面临诸多增长压力，也牵连着神码日渐边缘化。一向善于与媒体打交道的郭为，开始变得低调。尤其是2003年危机之后，郭为更是很少与媒体接触，神码也走上了埋头发展的道路。

在2011年神码成立10周年之际，再次出现在媒体面前的郭为显得意气风发。虽然在大多数人的印象里，神码仍然是“做分销的”，但事实上支撑神码在10年间收入增长超过5倍，净利润增长超过6倍的，除了分销更重要的却是不为大多数人所知的解决方案与IT服务业务。2009财年，IT服务营收虽然只有47亿元，但是却蕴藏着巨大的增长机会。在所有IT厂商都在高喊“向服务转型”的时候，神码已经在不知不觉之间走完了这一步，重新从产业的边缘回到了舞台的中央。这正是神码与郭为经历三次战略转型不断摸索到的出路。从2006年全面转型IT服务以来，郭为就认定这是将神码从边缘带向前沿的出路，2011年他将神码的第三个“五年计划”战略定为“智慧城市”整合IT产品与服务，打造具有区域特色的“智慧城市”产业链。

事实上，神码已经拥有了扬州市政府这样的先期客户在扬州发行市民卡，随后扬州、无锡等4个城市也先后启用。按照郭为的计划，如果到2015年第3个五年计划完成时，神码如果能够提供2亿张卡，就意味着神码开始成为向整个社会提供运营服务的公司，真正走在了IT产业的前沿。

10年转型路

郭为坦言，分拆之初，神码从思想、组织、战略和资源上准备都是不充分的。这很像《亮剑》里的情景，仅有一个番号，其他的一切都要靠自己去找。

分拆的时候，联想控股董事长柳传志曾找到郭为，明确地告诉他不可以使用联想的品牌，必须再取一个名字。这让一直希望保留联想品牌的郭为处境更加艰难：一个边缘的业务，甚至连沾点联想品牌的光也没有机会。“你能不能打造一个不叫联想的联想?”柳传志的这句话成了激励郭为由谷底爬上巅峰的最主要动力。

虽然有动力，但是神码究竟该怎么走，郭为那时候并没有一个明确的方向。虽然带走的是当时看来最边缘的一块资产，但是从联想拆分出来独立发展仍然让郭为有“天将降大任”的感觉，“那时候觉得从联想出来应该要做大事，但是具体该怎么做并不清楚”， 回忆分拆之初的战略制定，郭为称那时候心情很矛盾：“既自卑又自傲，所以某种意义上说，那时候是为战略而战略。非得定个目标，不定目标就没法走了。于是就定成了信息化中国、数字化中国。现在回想，那时候为什么定的这么宏观?是因为看不见具体的。但是数字化中国的战略目标怎么赚钱呢，实际上这是当时很大的困惑。”

但可以肯定的一点是，分销不会是神码未来的业务亮点，神码的转型是必然。“从业务的角度来讲，我为什么坚决要转型?其实分拆的时候已经看到了分销的末路。我们最早做代理分销的时候，有10%以上，甚至30%的毛利都有可能。但进入2000年就已经开始大规模地下降了，这个趋势简单画一个曲线就能看的很清楚。”郭为这样回忆当初的决定。

究竟该转向何方?在模糊的战略下神码涉足了很多领域：手机、网络、软件，但凡能看到的市场机会就会去尝试，而这些隐忧直接导致了2003年的经营危机。

在市场层面，2003年适逢手机由黑白屏换代为彩屏，由于选择突破的时机“不合时宜”，导致手机分销业务出现巨亏，致使其当年第一财季亏损1.49亿港元。在内部管理层面，神码曾在2001年将软、硬件分拆作为集成业务的重点，进行IT服务转型的初步尝试，在取得一些成果后，2002年又将软件业务划分为开发部、销售部和工程部，这一改变直接导致了电信核心项目团队的“出走”。在验证了IT服务这条路可行后，神州数码曾一度把各软件事业部划分为销售部、开发部和工程部，由销售部负责订合同，开发部负责软件开发，而工程部负责去客户实施。而当时正在某省做电信核心项目的40多人的团队，认为他们自己才是真正的开发者，把他们归为工程部是对他们的贬低，自己所创造的价值没有被公司重视，因此产生了强烈的不满，乃至集体“哗变”。

在经历了2003年一系列波折之后，神码又回到了原来按照行业线来划分的组织结构。直至今日，证明这种改变是正确的。但是，郭为认为如果不经历之前的“试错”，很难知道哪种路径正确。“这件事让我们充分认识到，基于中国市场的软件服务业务，我们必须把服务和软件结合在一起。”彼时的IT服务分为四大类：套装软件、软件加服务、服务加软件和纯服务。而神码选择了软件服务，这就要求必须以客户为中心，而不是以产品或研发为中心。以客户为中心，就必须走行业线。

在软件服务的探索中，神码付出了很大的代价，连续“牺牲”了几批带头人。但是面对诸多困境，神码并没有放弃这条路，最终才形成了一个IT服务集团。

而IT服务之于神码的意义也越来越重要。虽然2009年财报中，神码可以归之于IT服务的业务营收约为47亿元，净利润约为1.4亿元。但郭为判断其规模将在2012年至2017年呈现爆发式增长，未来IT服务无论营收规模还是利润规模，都会比分销业务大得多。

事后复盘，郭为认为如果回到10年前，他最想避免的一个错误就是在神码成立之初没有做减法，导致了2003年的一系列危机。“我那个时候如果踏踏实实的，集中全部精力把代理分销进一步做的更漂亮，我觉得后面向IT服务转型可能会更轻松一点。”神码所提供的IT服务其基础就是自己所销售的产品，而它的优势也在于对诸多厂商和品牌的了解。虽然不再把业务重点放在代理分销上，但是对于这些产品和业务的梳理足够精细，在提供IT总包这样的服务时，其沟通成本就会更低，而IT服务又是智慧城市的组成部分，求变的同时如果专注于分销业务这一基础，显然神码的路会更顺利。